Имена 2002/1-2 Поиск по журналу Нижегородский предприниматель   


Виктор Клочай. Созидать управляя

Чуть больше года назад многих заволжан и всех, кому небезразлична судьба нижегородского автопрома, мучил вопрос: что будет с Заволжским моторным заводом после прихода нового акционера в лице ОАО «Северсталь»? Неясна была политика руководства, перспективы взаимодействия с заказчиками. Сегодня дан исчерпывающий ответ на большинство сомнений. Время показало, что от конструктивного подхода, правильно обозначенной крупнейшим акционером ОАО «ЗМЗ» — компанией «Северсталь» — стратегии и уверенной, взвешенной позиции генерального директора Виктора КЛОЧАЯ зависит нынешнее благополучие завода.
— Виктор Владимирович, с какой идеей вы пришли на ЗМЗ и какие просчеты прежнего руководства вам пришлось преодолевать?
— Идея была очень простая — финансово-экономическое оздоровление предприятия: завод с огромным дефицитом бюджета был фактически неплатежеспособным, эффективности его функционирования мешало множество факторов, как производственных, так и чисто социальных. Но, наверное, очень сложно, придя на действующее предприятие, начать все с чистого листа — в каждом коллективе формируется собственный стиль работы, свой подход к решению проблем, особое мироощущение работника. Безусловно, на ЗМЗ много хороших традиций и в плане человеческих отношений, и в плане технической политики. Об этом свидетельствует то, что, несмотря на сложности постперестроечного периода, коллективом завода было создано несколько новых производств. Например, по разработке и выпуску семейства инжекторного двигателя 406, дизеля 514, которые технически соответствуют современным западным аналогам. Что же касается оценки предыдущего руководства, то, по-моему, главное, что ему удалось сделать, это сохранить основные производственные фонды и специалистов, а это уже немало. Ошибок было много, но от них никто не застрахован. Я не могу сказать, что как генеральный директор сам я сегодня делаю все абсолютно правильно. Тем не менее мне кажется, что главной проблемой предыдущего периода было отсутствие у руководства и коллектива полного понимания того, что работать приходится в совершенно новых рыночных условиях. Продукт был ориентирован в основном на одного потребителя — Горьковский автозавод. Недостаточно уделялось внимание вопросу расширения рынков сбыта, поиску потенциальных заказчиков.Особенно неэффективной была структура управления. Поэтому первый этап реструктуризации предприятия коснулся именно управленческого звена. Изменения продолжаются по сей день, и я рассчитываю на завершение этого процесса в 2002 году. По моей оценке, структура управления еще недостаточно соответствует тем задачам, которые стоят перед предприятием, хотя она уже исключает дублирование ответственности.
И все же в процессе реструктуризации для нас главное — определить свое нынешнее положение на рынке, а не копаться в том, что было сделано неправильно раньше.
— Когда вы поняли, что прорыв произошел и завод начал вставать на ноги?
— Когда увидели, что за восемь месяцев снизили издержки производства и затраты на рубль товарной продукции, когда в семь раз выросла прибыль предприятия, приблизительно на 37—38 процентов увеличились собственные оборотные средства, а налогов в 2001 году заплатили вдвое больше, чем в 2000-м. Но самый главный результат заключался в том, что коллектив в полной мере продемонстрировал свою готовность к изменениям. Было видно, что люди стремятся к улучшениям, меняя свое отношение к работе, предприятию и самим себе. Их надежды не были обмануты. Зарплата работников выросла в два раза, значительно снизились показатели брака — в среднем на 37 процентов по всем подразделениям предприятия, вдвое снизилось количество нарушений трудовой дисциплины. Прошлый год стал годом самого низкого уровня производственного травматизма за последние двенадцать лет. Кроме того, финансирование социальной сферы по сравнению с 2000 годом увеличилось на 12 процентов: мы ввели ряд социальных выплат для матерей-одиночек, неработающих пенсионеров ЗМЗ, а также дотации на питание в детских садах города.
Все это стало возможным благодаря новым подходам в управлении. При этом мы с самого начала сделали ставку на специалистов завода, и, на мой взгляд, жизнь подтвердила правильность этой кадровой политики.
— Вы вошли в число 1 000 самых профессиональных менеджеров России. Что, по-вашему, требуется профессиональному управленцу?
— Прежде всего знания: в любом деле, за которое ты берешься, ты должен быть профессионалом. Необходимый уровень квалификации, желание, уверенность, умение ориентироваться в сегодняшней непростой ситуации, стремление учиться жить в условиях реального рынка, способность к саморазвитию, справедливое отношение к людям. Последнее особенно важно для управленца: равнодушие — это один из признаков его непрофессионализма. Российская ассоциация менеджеров впервые разработала проект рейтинга среди руководителей предприятий страны. Для меня было несколько неожиданным то, что мое имя в списке 1 000 лучших российских менеджеров стояло близко к концу второй сотни — ведь мой стаж в автопроме в то время насчитывал несколько месяцев.
— Вы относитесь к небольшому числу специалистов, которые прошли практически все ступени управления производством. Вы считаете, что это необходимо руководителю?
— Я считал так всегда — с самого первого дня своей работы на производстве. Когда по распределению меня направили на Череповецкий металлургический комбинат, я без колебаний начал свою карьеру с рабочего, несмотря на то, что окончил с красным дипломом политехнический институт по специальности «Металлургия черных и цветных металлов». На самом деле, это было весьма распространенной практикой на том производстве, и, на мой взгляд, она абсолютно правильна. Для того, чтобы эффективно руководить, необходимо понимание на основе практического опыта как психологии людей, изготовляющих тот или иной продукт своими руками, так и самого технологического процесса. То есть ты в первую очередь сам должен научиться делать то, что делают простые исполнители. Это важно, повторяю, даже чисто психологически.
Поэтому каждая ступень профессионального роста — мастер, старший мастер, начальник смены, заместитель начальника цеха, начальник цеха, главный инженер производства, начальник производства, директор по производству — обогащала ценным опытом. Кроме того, три года я занимался комсомольской работой: был секретарем комитета комсомола металлургического комбината и первым секретарем Череповецкого горкома комсомола. За время своей работы избирался и депутатом районного и городского советов, и членом обкома партии — это тоже немалый жизненный багаж. Ведь важен не только производственный опыт, но и опыт работы с людьми. И я благодарен судьбе за то, что моя биография складывалась так насыщенно. Все-таки главная задача сейчас — управленческая, и тот опыт, который я приобрел на «Северстали», здорово мне помогает.
— Когда речь идет о крупном промышленном предприятии, идея созидательности подразумевает также и серьезную экологическую политику. Насколько это актуально для вас?
— Для нас это не просто требование времени, но и принципиальная позиция, которая выражается во вполне конкретных цифрах и фактах. Ежегодно ЗМЗ вкладывает в природоохранную деятельность около 30 миллионов рублей, разработана и утверждена политика по охране окружающей природной среды. Реализация заложенных в ней принципов позволила добиться существенных результатов в защите Волги от промышленных загрязнений. К тому же за счет своих средств завод в течение нескольких последних лет вел планомерную работу над проектом по очистке промышленно-дождевых стоков. В мае 2002 года этот комплекс будет введен в эксплуатацию. Это позволит полностью прекратить сброс зараженных заводских промышленных и дождевых стоков в Волгу и одновременно втрое сократить водозабор. Много внимания уделяется и вопросу переработки жидких маслошламовых отходов, которые вывозятся сегодня на промышленный полигон. Для этого в первом квартале 2003 года будет реализован еще один наш крупный проект с общим объемом инвестиций около 50 миллионов рублей. Благодаря ему отпадет вопрос строительства нового полигона, предприятие освободится от экологических платежей за размещение отходов и, самое главное, на полигон будет вывозиться лишь 10 процентов от нынешнего объема маслошламов, причем только твердая их составляющая.
— Как развивается диалог с новым руководством ГАЗа, поставлена ли точка в истории размолвки ГАЗа и ЗМЗ?
— Сегодня просто нет темы проблемных взаимоотношений наших предприятий. Вторая половина прошлого года многое прояснила в этом вопросе, и сейчас с руководством автозавода мы ведем доверительный диалог, обсуждая все совместные проблемы. Главное, что есть понимание необходимости консолидировать усилия наших предприятий для преодоления сложной ситуации, в которой оказалось российское автомобилестроение. Мы не можем позволить себе в угоду нездоровым амбициям рисковать благополучием таких больших коллективов. Поэтому формат наших нынешних отношений я оцениваю как взаимно комфортный.
— Вы говорили о расширении рынка сбыта. С кем еще вы планируете развивать партнерские связи?
— Для нас очень важным стратегическим направлением является выход на зарубежный рынок по поставкам ряда компонентов. Поэтому мы серьезно рассматриваем тему сотрудничества с западными фирмами. Уже сейчас мы поставляем свой продукт таким известным компаниям, как «МАН» и «Фольксваген». Если в ближайшее время продемонстрируем необходимое качество и конкурентную цену на нашу стойку двигателя, «Фольксваген» готов выдать нам еще порядка 14 заказов.
Выпуск компонентов двигателя для зарубежных фирм требует увеличения объемов и модернизации их производства — нужно обеспечить необходимые параметры продукции в соответствии с требованием времени. Сейчас на ЗМЗ предстоит модернизация производства подшипников скольжения, инструментального и литейного производств. Мы очень рассчитываем на то, что сможем реализовать те задачи, которые ставят перед нами западные партнеры. Безусловно, это будет еще одним серьезным фактором для нашей уверенности в завтрашнем дне.
Кроме того, мы начали активно изучать потребности фирм — представителей стран третьего мира: Ирака, Ирана, Кубы, Индии и Китая. С Кубой, например, подписано два контракта на поставку двигателей. Китай также заинтересован в нашем 406-м двигателе, адаптированном для собственных микроавтобусов и джипов. Активно ведется работа с фирмой «Махиндра». Сегодня наш дизель на одной из иракских фирм проходит стендовые испытания, и пока успешно. В целом на ближайшие три года мы прекрасно понимаем свои задачи: создание мощностей для производства 150—200 тысяч штук в год двигателей 406-го семейства, повышение уровня качества выпускаемой продукции, капитальный ремонт и модернизация основного технологического оборудования, улучшение состояния инфраструктуры и активное продвижение товара на российский и зарубежный рынки.
Надежда БАРУЛИНА


Содержание номера | Поиск по журналу | Нижегородский предприниматель

Парсек

© Парсек,
г.Нижний Новгород,
2001

© Иннов
© Поддержка и разработка сайта

  Яндекс.Метрика