Из первых уст 2000/3 Поиск по журналу Нижегородский предприниматель   


"Философия" партнерства проста, как горячие обеды

Администрация Нижегородской области, ирландская компания NI-CO ("Североирландские консультанты") под патронажем британского фонда "KNOW HOW" осуществляют совместный проект, направленный на повышение эффективности работы нижегородской областной администрации. Важной составной частью проекта является развитие стратегии партнерства. Социальное партнерство — это действенный инструмент стабилизации общества. Это сотрудничество органов государственного управления и различных групп общества в выработке согласованной социально-экономической политики на основе учета взаимных интересов и отказа от конфронтации. В рамках проекта был создан совет по общественно-экономическому партнерству. Координатором работы с советом от лица администрации определен департамент экономики и прогнозирования.

     О том, что представляет собой идея, "философия" партнерства, рассказывает директор департамента Михаил Теодорович.
— Идея этого проекта была высказана представителям фонда "НОУ-ХАУ". Существо предложения состоит в том, чтобы приложить международный, в первую очередь британский опыт к нашему государственному региональному администрированию. Часто мы уверены, что никто лучше нас самих не знает наших проблем и не справится с ними. Но жизнь учит, что это не совсем и не всегда так. Если мы год за годом сталкиваемся все с теми же проблемами и находимся в состоянии "тяжелого сражения" с ними, это наводит на мысль, что мы что-то делаем неправильно. И когда мы видим людей, которые живут легко, весело, "эффективно", хочется подсмотреть секрет: отчего они живут лучше и легче? Так и родилась идея — сравнить технологии и концептуальные подходы к одним и тем же проблемам.
На первом этапе этого проекта мы договорились организовать ряд ознакомительных поездок в Великобританию и Ирландию. Нас интересовали такие направления, как налоги, бюджет, пресса, общественные связи, образование и, прежде всего, оргструктура (стратегическое планирование деятельности по государственному управлению). Около 35 человек (пять- шесть групп) провели неделю — десять дней в Лондоне и в Ирландии, где с ними работали представители организации "НОУ-ХАУ", занимающиеся территориальным развитием, планированием экономики. Эти поездки дали некий эмоциональный опыт: ощущение хорошей, добротной, квалифицированной и весьма продуктивной бюрократии.
Ирландия близка к нам по целому ряду причин. И у нас, и у них есть конфессии, которые опираются на разный в национальном плане контингент. Для нашей страны актуальна тема терроризма, и для них — тема вражды конфессий. Тема экономического развития, поиска пути, нового разделения труда также на сегодняшний день актуальна (Ирландия несколько поотстала по сравнению с Великобританией и сейчас интенсивно развивается). И наконец, британское правительство готово "засыпать ирландский пожар деньгами", и у Ирландии есть средства на подобные проекты.
Получив в процессе поездок нужную информацию и приложив ее к нашей фактуре, люди ощутили, что многое воспроизводимо, и увидели в ирландцах реальных партнеров. Ирландцы, в свою очередь, в процессе взаимного узнавания пришли к выводу, что у нас достаточно людей креативных, быстро соображающих, легко усваивающих новые идеи. Так началась работа над моделью стратегического плана, который должен привязать ирландский опыт к нашей реальности. Стратегический план более четок, конкретен, чем концепция социально-экономического развития. Именно такая форма планирования будущего в ходу на Западе и достаточно продуктивна.
В плане есть возможность увидеть себя как носителя определенных полномочий, как поставщика определенного социального продукта. На Западе власть давно осознает себя именно поставщиком сервиса для населения, ни для чего больше она не нужна. Она продает услуги, безопасность, здравоохранение, образование и т. д. — то есть ощущение уверенности и стабильности.
Если выборный начальник — это выразитель интересов народа, то его миссия — осознать эти интересы и переформулировать в конкретные задачи. Так реализуется маркетинговая идея, что производить надо то, что покупается, предлагать то, что может быть употреблено.
Стратегический план имеет целый ряд компонентов. Один из них — это развитие общественно-экономического партнерства.
Развитие социумов, территорий на Западе происходит на принципах самоорганизации. Власть является задатчиком ритма, инициатором перемен. А их направленность и содержание определяет население. Эта модель хорошо работает, когда существуют налаженные общественные связи. Тогда передача спросовых импульсов от публики к власти происходит быстро и без искажений.
У нас власть имеет мало возможности узнать истинные пожелания людей, их интересы (так называемые "наказы избирателей" малоэффективны). Необходимо развитие прямых общественных связей между разными компонентами общества: между публикой и прессой, между прессой и конфессиями, между конфессиями и силовиками, между силовиками и бизнесом, между бизнесом и властью. Это, как система капилляров, пронизывает "их" общество, но весьма неразвито у нас.
На Западе данная проблема решается через инструментарий партнерства, через создание неких институтов, компонентов гражданского взаимодействия. Это ассоциации, клубы, волонтерство, благотворительные организации. Они создают поводы и процедуры общения людей. Допустим, люди собираются в стрелковый клуб. О чем они говорят? О жизни, о чем угодно. Но там может быть и министр, и плотник, и фермер. И там я узнаю, как смотрите на жизнь вы, а вы узнаете, как смотрю на жизнь я. Если я начальник, вы — журналист, и мы общаемся не на производстве, а за кружкой пива, можно сказать вещи, о которых в другой ситуации не скажешь: "Вот здесь я не согласен, это мне не нравится, над этим смеются — я тебе так, по дружбе — но ты имей в виду". Я это запомнил, и никаких обид не осталось. Но, оказывается, не настолько я хороший, не настолько я нравлюсь народу, как себе самому. И я вынужден естественным образом корректировать свое поведение. Потому что мне хочется быть хорошим — в природе человека заложено стремление соответствовать спросу. Хотя бы уже потому, что человек не способен выжить сам по себе, он выживает солидарно. Он хочет восприниматься социумом как свой, чтобы на него распространялся обеспечиваемый социумом протекторат. На самом деле это механизм выживания, повышения собственной безопасности. Если я никому не нравлюсь, социум меня отторгает, мои связи рвутся — тогда меня увольняют с работы, поджигают мою машину, обижают моего ребенка и т. д. и т. п. Поэтому я должен быть своим. А чтобы узнать, свой я или нет, нужна обратная связь, нужен мониторинг моего положения по отношению к социуму. Все это дают механизмы гражданского партнерства.
Теории социальной психологии, экономической психологии давно сформулировали идею, что эмоциональная бесконфликтность общества является экономическим фактором. Приверженность большого количества граждан признаваемым всеми моральным ценностям является фактором экономического развития. Сознание определяет бытие, по крайней мере сейчас. Если народ поддерживает губернатора, он может позволить себе некие инновационные вещи, ввести какие-то преобразования. Если не поддерживает — преобразования не идут, даже если людям они нужны.
Поэтому решать экономическую задачу можно только после того, как проработано эмоциональное поле. Допустим, надо повысить тарифы. Нужно убеждать людей, что это необходимо, объяснять, найти нужные слова. Вот почему партнерские технологии нужно создавать, выращивать, прививать публике культуру партнерства.
Конечно, можно просто рассказать людям, как хорошо партнерствовать, — это замечательный повод для лекции и научных изысков. Но это не меняет жизни. Жизнь меняется, когда люди начинают действовать по-иному. Поэтому партнерство в разрезе нашего проекта — это не только установление новых коммуникаций, но и организация деятельности в рамках этих коммуникаций. Когда я говорю о деятельности, я имею в виду совершенно конкретные проекты. Проекты, которые затрагивают интересы людей и реализовать которые возможно только совокупными усилиями многих людей, многих структур. Особенностью этих отношений является то, что никому из партнеров не выгодно напрямую в материальном плане этим заниматься. Но есть более высокие мотивы.
Например, проект "Горячие обеды". Кормить обедами малоимущих и убогих взялись представители трех основных конфессий в Нижнем Новгороде (обеды организуют при Благовещенском православном монастыре, мечети и синагоге). Понятно, что для конфессий, к которым принадлежат сотни, тысячи людей, это мелочь, пустяк, которого никто не увидит и популярности это не добавит. Что такое горячие обеды для власти (меня, в частности, как ее представителя)? Я туда "кушать" не хожу, семья моя тоже. Что это такое для людей, которые их непосредственно организуют? Дополнительная нагрузка. Что это для фонда "НОУ-ХАУ"? Он должен заниматься распространением новых технологий, а он финансирует горячие обеды.
Но что происходит? Мы собираем людей, обсуждаем проекты (как лучше, как правильнее, как дозировать, как оплачивать), начинаем привыкать друг к другу, узнавать друг друга. И значит, лучше понимать. Это и есть обратная связь, открывающая что-то новое для всех, для нашей общественной среды. Приходит батюшка, приходит муфтий (может, впервые в жизни — в областную администрацию). Приходят милиционеры, которые ходатайствуют за инвалидов Чечни. И выясняется, что не все чиновники, не все иностранцы — "гады". Снижается уровень негативизма, агрессивности. Меняются стереотипы восприятия. Появляются новые жизненные сценарии.
Проекты, которые мы обсуждаем в рамках партнерства, все — межсекторные. И в конце их всегда стоит человек, которому реально делается лучше. Улучшение его жизни возникает благодаря солидарным усилиям многих людей. А социальный, коммуникативный эффект фиксируется в среде: проект закончился, а след остался. Наработанную траекторию можно использовать в каком-то другом случае. Важно и то, что в рамках этой модели каждый из участников добился успеха. Технология этого успеха ложится в копилку успешных моделей поведения и будет воспроизводиться независимо ни от чего.
Нет здесь ни "халявы," ни голой благотворительности. Люди, которые предлагают проект, должны внести и собственные деньги, показать, что они сделали. Православный монастырь нам говорит: "Мы отремонтировали столовую, сколотили столы, лавки… Если не дадите денег, все равно будем кормить, только сможем накормить меньше народа". Они уже стоят на этой стезе.
Мы не оплачиваем личные усилия тех, кто является нашими партнерами.
У кого-то пропадает интерес, становится скучно — "как же не попользоваться"? А кто-то начинает работать. Механизм гражданского партнерства только начинает налаживаться у нас, но уже сейчас можно говорить об определенных результатах вполне реальной работы.
О других сторонах стратегии партнерства, в частности о партнерстве в экономике, мы продолжим разговор в следующих выпусках журнала.
Записала Елена КОНСТАНТИНОВА


Содержание номера | Поиск по журналу | Нижегородский предприниматель

Парсек

© Парсек,
г.Нижний Новгород,
1997-1999

© Иннов
© Поддержка и разработка сайта

  Яндекс.Метрика