Лучшее производство .... 2000/3 Поиск по журналу Нижегородский предприниматель   


Сила данного слова

Валерий ТАРБЕЕВ на Борском стекольном заводе прошел большой путь от стажера инженера-технолога и сменного мастера до главного технолога и главного инженера, а в 1996 году он стал генеральным директором ОАО "БСЗ".
С его именем связана судьба завода на крутом историческом повороте нашей страны. Он стоял на капитанском мостике предприятия в 1998 году. Тогда Борский стеклозавод показал себя одним из лидеров процесса интеграции России в мировую хозяйственную систему.

В острейшей ситуации, когда на АО обрушивались критические стрелы многих СМИ, генеральный директор нашел в себе мужество действовать под девизом великого Данте: "Segui il tuo corso, e lasсia dir le genti! (Следуй своей дорогой, и пусть люди говорят что угодно!)".
В итоге памятного для ОАО "БСЗ" 1998 года В. Тарбеев в числе десяти лучших генеральных директоров Н. Новгорода и Нижегородской области награждается почетным Знаком губернатора, а предприятие входит в международную экономическую группу ГЛАВЕРБЕЛЬ с правлением в Брюсселе. Группа основана в 1904 году. В настоящее время объединяет стеклозаводы Бельгии, Германии, Франции, Италии, Австрии, Голландии, Чехии и в свою очередь входит в состав международного концерна АСАХИ (Япония).
Сегодня Валерий Тарбеев — наш собеседник.

— Валерий Викторович, как изначально в нашей стране возникло производство стекла? Кто им занимался?
— Производство стекла на Руси было поставлено в ХVII веке. Для того времени известны два района стекольной промышленности: один подмосковный, другой в левобережной Украине. В Подмосковье два первых завода были частными и принадлежали иностранцам. Первый в шестидесяти верстах от Москвы, в деревне Духанино был устроен в конце 1630 года и принадлежал семье Койетов. Другой частный завод на реке Пахре, к югу от столицы, принадлежал тоже иностранцу фон Сведену и действовал с 1660 года. Однако отечественные изделия не удовлетворяли местного спроса полностью, и во второй половине ХVII века, как и раньше, в Московское государство оконное стекло, зеркала, стеклянная посуда привозились из-за границы и "из черкас", то есть с Украины.
Есть о чем подумать, если я скажу, что сегодня на всю Россию — восемь линий по производству стекла: две у нас, две в Салавате и четыре в Саратове,— тогда как в той же Бельгии на десять миллионов населения работает шесть линий. Не кажется ли вам, что маловато для России? И не кажется ли вам, что история экономического развития идет кругами и по спирали?
Впрочем, вернемся к ситуации вчерашнего дня. Наши предшественники передали нам ведущее в стране предприятие. И наше поколение, наша команда не могли работать хуже, слабее их. Мы не могли потерять позицию лидера стекольной промышленности и не потеряли ее. Но вот политическая воля страны открывает ее для международного рынка. Многие предприятия нашей отрасли падают. Мы, благодаря большому запасу прочности, еще держимся. Но что делать в условиях открытых ворот для иностранных товаров и иностранного капитала? С самого начала рыночной экономики мы считали, что уже поздно рассматривать своими конкурентами российские предприятия. Мы должны были стать конкурентами для тех иностранных компаний, которые завтра неизбежно появились бы в России либо с товаром, либо с производством. А стать конкурентами им — это значило совершить громадный скачок и в организации производства, и в качестве продукции, и в системе продаж, и во многом-многом другом. Решению этой задачи и были подчинены все усилия последних лет. Нам необходимо уверенно чувствовать себя в открытом международном рынке. Это, собственно, и послужило основной причиной принятия решения о начале работы в международной группе ГЛАВЕРБЕЛЬ.
— Судя по фактам из истории завода, казалось, что Борский стекольный может все. Еще в 1935 году, 9 сентября, газета "Известия" поместила, может быть, на сегодняшний день и наивный, но для того времени красноречивый снимок: лист борского стекла, выдерживающий тяжесть двух человек. Газета сообщила, что Борский завод уже тогда, вскоре после ввода его в строй, освоил выпуск небьющегося стекла исключительной прочности. Если помимо первосортной повседневной продукции ваш завод изготовил, к примеру, зеркала для первой в стране солнечной электростанции в Крыму, если он выполнил заказы на стеклопакеты для строительства олимпийских объектов в Москве для Олимпиады-80, если, наконец, ваш завод изготовил партию триплекса для Оружейной палаты Кремля, то вроде бы дальше двигаться некуда. О каком качестве еще может идти речь?
— Во-первых, разовые заказы нельзя переносить на массовое производство. Во-вторых, наша страна в качественном отношении опережала других в сфере некоторых видов вооружения, но не в стекольном производстве. Именно поэтому мы провели длинный ряд исследований и большое число переговоров с различными иностранными фирмами. В результате пришли к выводу, что наиболее перспективной является группа ГЛАВЕРБЕЛЬ, что в ее составе и с ее помощью мы сможем эффективно изменяться, крепко встать на новый уровень для решения проблем России. В то же время мы понимали, что наше акционерное общество в качестве настоящего партнера должно работать не только на себя, но и укреплять позиции для всей группы в России, потому что для нее Россия сегодня — это принципиальная позиция на новом большом рынке.
— Скажите, как управляется ваше предприятие?
— Оно управляется советом директоров и правлением, которые заседают по определенному графику. Управление заводом подчинено законам управления группой. Это развитая на Западе система управления по принципу бизнес-единиц. Что под этим подразумевается? У нас многопрофильное предприятие. Мы выпускаем стекло листовое, автомобильное, зеркала, стеклопакеты, посуду. У другого предприятия группы иной набор товаров. Как сравнить? Кто работает эффективнее? Мы ушли от нашего традиционного как бы пирамидального управленческого графика, когда все централизуется и объединяется в один отчет. Управление идет по направлениям. Например, у нас выделено производственно-коммерческое объединение автомобильного стекла. Видно, что мы выпускаем столько-то автомобильного стекла с такой-то рентабельностью. Это можно сравнить с показателями завода в Бельгии. Говоря упрощенно, президент группы может понять, какой из заводов лидер и почему и как подвинуть вперед отстающих.
— У вас в совете директоров большинство иностранцев, кажется, девять из двенадцати? — Устав АО определяет участие в совете директоров представителей основных акционеров. У нас основными акционерами являются компания ГЛАВЕРБЕЛЬ, Международная финансовая корпорация и Европейский банк реконструкции и развития. ГЛАВЕРБЕЛЬ в совете директоров представлена достаточно приличным спектром специалистов, которые отвечают за какие-то направления работы всей группы и дают правильные рекомендации при работе с БСЗ.
— Расскажите, пожалуйста, о ваших перспективах.
— Уверен, что в сентябре на нашем заводе можно будет увидеть новую линию по производству полированного стекла. Такой линии на территории бывшего СССР не было и, думаю, она не скоро где-либо появится. Мы же рассчитываем, что после подобной реконструкции вторая линия появится тоже у нас в 2002 году. Это линии, на сто процентов соответствующие европейским и мировым стандартам. То, что эти линии появятся в России, вы можете записать нам в актив. Сегодняшнее положение ОАО "БСЗ" в группе ГЛАВЕРБЕЛЬ мы рассматриваем как начальную позицию. По европейским меркам насыщенность России стекольным производством мала. Поэтому мы должны выйти за рамки БСЗ. По предварительному определению это должно выглядеть как ГЛАВЕРБЕЛЬ в России, то есть на базе нашего предприятия должно родиться несколько предприятий, которые будут представлять группу у нас, ибо Россия – это громадный рынок, и в будущем закрыть этот рынок одним БСЗ будет невозможно. С использованием технологии ГЛАВЕРБЕЛЬ мы должны развить сеть по производству стекла в России.
— Валерий Викторович, а в последние два года вы трудитесь в составе международного картеля. Ощущаете ли себя менеджером международного класса?
— Тот руководитель, который начал думать, что он ухватил Бога за бороду, с этого момента может считать себя потерянным для движения вперед, с этой точки он начинает падать вниз вместе со своей командой и со своим предприятием. Процесс совершенствования бесконечен. Но то, что за последние два года мы вышли на более высокий уровень управления, — это объективно. То есть инструменты, которые мы раньше не применяли, сегодня являются нормальными условиями работы. Я имею в виду не только работу с компьютером как таковым, но и работу с компьютерной системой, сетью всего завода, которая, думаю, через год у нас будет полностью завершена. И мы будем работать с таким нормальным для европейского менеджера инструментом, как система SIP — это снятие, может быть не до конца, но снятие языковых барьеров. ГЛАВЕРБЕЛЬ — это транснациональная компания, в нее входят более двадцати предприятий разных стран. В нашей группе принят английский язык, и уже год советы директоров проходят на английском языке. Для уровня специалистов разных национальностей нашей группы это не препятствие.
— В холле перед вашим кабинетом в светлой рамке под стеклом висит прекрасная работа японских мастеров — декоративный веер. Чем вам памятен этот сувенир?
— Эта вещь подарена Борскому заводу к его 65-летию одной из фирм японской финансово-промышленной группы "Мицуи". В августовский кризис 1998 года все наши счета были блокированы, и мы не могли оплачивать импортные материалы. Чтобы не остановить наше производство и соответственно работу автомобильных заводов, мы поехали на те фирмы, которые были для нас жизненно необходимы. Мы попросили их не останавливать поставки и дали слово, что к Новому году рассчитаемся с ними. Японская фирма, о которой идет речь, наш давний партнер. Она поставляет нам поливинил-бутиральную пленку для производства триплекса. Так как мы друг друга ни разу не подводили, партнеры пошли нам навстречу, как говорится, без вопросов. Хочу подчеркнуть, что точно так же поступили больше половины тех фирм, с которыми мы работаем. И действительно впоследствии мы встретились, поблагодарили японских коллег и с достоинством поздравили с Новым годом, потому что данное слово мы сдержали.

Евгений Филатов
Фото Андрея ЗАБРОДИНА


Содержание номера | Поиск по журналу | Нижегородский предприниматель

Парсек

© Парсек,
г.Нижний Новгород,
1997-1999

© Иннов
© Поддержка и разработка сайта

  Яндекс.Метрика